REFERENCIAS

Alles, M. (2007). Diección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Buenos Aires.

Ansorena, A. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. México: Editorial Paidós.

Gilberto Rodríguez García (2006) Mercados de trabajo, calificación y competencias laborales en la industria electrónica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. El Caso de Jabil Circuit 2003-2005. Tesis doctoral accesible a texto completo en http://www.eumed.net/tesis/2006/grg/

Lira, C. (2005). Gestión por competencias fundamentos y bases para su implantación. Recuperado de: http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/rrhh/gestion-por-competencias-fundamentos-y-bases.htm

Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión 2000

Munar, A. (2003). Desarrollo del modelo de gestión por competencias en los procesos de descripción de posición, perfil de la posición, carta de puesto y proceso de selección. Tesis de Grado.

Organización internacional del Trabajo (OIT). Recuperado de: http://www.ilo.org/global/lang--es/index.htm

Quin-Sue, R. y Thompson, M. (1995). Maestría en la gestión de organizaciones. Un modelo operativo de competencias. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A.

MAESTRÍA EN LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES. UN MODELO OPERATIVO DE COMPETENCIAS

Cuando los profesionales ocupan puestos de liderazgo, su operativa tiene que ser eficaz en todas las áreas de los valores competitivos. La conceptualización no es suficiente; tienen que ser capaces de actuar. Es decir, tienen que tener las competencias conductuales que les permitan operar en la organización de manera adecuada. A continuación se describirán los roles competitivos que los directivos desempeñan en sus organizaciones según los distintos modelos que explican la gestión:

El modelo del objetivo racional

En este modelo se identifican dos clases de roles el de director y el de productor. En su calidad de director, el directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos tales como la planificación y fijación de objetivos; ha de ser un iniciador resuelto que define los roles y las tareas, genera las normas y políticas y da las instrucciones. Por otro lado, los productores deben estar orientados a la tarea y centrados en el trabajo, tener unos niveles elevados de interés, motivación, energía y carisma. Se supone que aceptan la responsabilidad, terminan las tareas y mantienen un nivel alto de productividad personal. Por lo general, esto incluye motivar a los demás miembros para poder aumentar la producción y alcanzar los objetivos fijados.

El modelo del proceso interno

Dentro de este modelo el director asume los roles de monitor y coordinador. En el rol de monitor, se espera que el directivo esté al día de todo lo que sucede en su unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y la unidad cumple su cuota. El monitor conoce todos los hechos y detalles y es un buen analista. Las características de este rol son la preferencia por los trabajadores administrativos, por buscar y facilitar información rutinaria, realizar inspecciones y visitas y autorizar revisiones de los informes y demás documentos. En el rol de coordinador, el directivo debe mantener la estructura y el flujo del sistema. La persona que desempeña este rol debe ser digna de confianza y veraz. Sus rasgos conductuales incluyen diversas formas de facilitar el trabajo tales como, por ejemplo, la programación, la organización y la coordinación del personal, la solución de situaciones de crisis; también es responsable de los temas tecnológicos, logísticos y de mantenimiento.

El modelo de relaciones humanas

Los roles de este modelo son el de facilitador y mentor. El facilitador debe fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. En este rol, el directivo se orienta al proceso. Los comportamientos esperados incluyen intervenir ante las diferencias personales, aplicando técnicas de reducción del conflicto, desarrollar la unión y la moral, logar el input y la participación, y facilitar la resolución de problemas del grupo. El mentor participa en el desarrollo del personal mediante la empatía y el interés. Podemos llamarlo el rol humano comprometido. En este rol, el directivo es colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo. En el desempeño de su rol, el directivo escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y transmite elogios. Las personas son recursos que hay que desarrollar. El directivo facilita la creación de destrezas, ofrece las oportunidades de formación y planifica el desarrollo individual de sus subordinados.

El modelo de sistemas abiertos

Los roles que reflejan los valores de este modelo son los de innovador y “broker”. Como innovador, el directivo debe facilitar la adaptación y el cambio. El innovador presta atención al entorno en permanente cambio, identifica las tendencias más importantes, conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la incertidumbre y el riesgo. En este rol, el directivo debe apoyarse en la inducción, las ideas y las intuiciones. Deben ser creativos, soñadores inteligentes capaces de prever el futuro, visionar la innovación, presentarla de forma atractiva y convencer a los demás de su necesidad y conveniencia. El broker se interesa especialmente por el mantenimiento de la legitimidad externa y la obtención de los recursos externos. La imagen, la apariencia y la reputación son importantes. Los directivos, en su rol de brokers, tienen que ser astutos, desde el punto de vista político, persuasivos, influyentes y poderosos. Se reúnen con personas ajenas a la unidad con objeto de representar, negociar y adquirir recursos; comercializan, actúan como enlace y portavoz (Quin-Seu & Thompson, 1995).

COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS

Análisis y descripción de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encara, una vez definidas las competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos.

Selección: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimiento y competencias que se evaluarán con métodos que permitan observables comportamientos. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias.

Evaluación de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestión por competencias, las empresas preguntan: ¡Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¡Las cubren? ¡Deberé reemplazarlos? ¡Es posible desarrollar las competencias?

Muchas de esta preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:

Assessment
Entrevistas por incidentes críticos.
Fichas de evaluación.
Evaluación Del desempeño por competencias.

Para la evaluación de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramientas adicionales (a las que denomina “productos”), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias personales:

“Fichas de evaluación de competencias.” Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación - autoevaluación), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación.

Las ficha de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluación de 90º , 180º o 360º . Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método evaluación.

“Manuales de Assessment” (assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización.
Capacitación y entrenamiento:

Para implementar planes de capacitación y entrenamiento en competencias, además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo.

Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrían realizar mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no u en qué nivel se presentan, no será posible desarrollarlas.

Evaluación del desempeño: Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación del desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

Evaluación de 360º : La evaluación de 360º o feedback 360º y su variante, la de 180º grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360º sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias.

LA METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para definir un modelo de gestión por competencias se parte, en todos los casos de la información estratégica de la organización y todo el material disponible en relación a la estrategia.
El paso siguiente serás involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias.


Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización de clasifican en:

Competencias Cardinales: Aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la organización.
Competencias Específicas: Para ciertos colectivos de personas.

Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias:

Definición (ó revisión) de la misión y visión de la organización.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales como específicas.
Confección de los documentos necesarios: diccionario de competencias.
Asignación de competencias y grados de los diferentes puestos de la organización.
Determinación de las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización.
Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección, Desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.

PASOS NECESARIOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “comenzar por el principio”. Esto es, definir o revisar la misión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la visión; qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decir como lo hacemos.

• Definir Misión y Visión
• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
  Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
  
  Para implantar gestión por competencias se requiere:
  
• Definición de las competencias
• Definición de grados o niveles:
  

A: Alto.
B: Muy bueno por sobre el estándar.
C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: Nivel mínimo de la competencia.

• Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.
• Análisis (evaluación) de las competencias del personal.
• Implantación del sistema.
  
  Criterios efectivos para definir competencias:

• Definir criterios de desempeño
• Identificar una muestra
• Recoger información.
• Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apretura en grados.
• Validar el modelo de competencias.
• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: Selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
  
  Un Esquema Global de la Gestión por Competencias:
  
  Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados o modificados todos los procesos de recursos humanos.
  Las características para una implementación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencia son:

• Que el sistema sea aplicable y no teórico
• Comprensible por todos los integrantes de la organización
• Útil para la empresa
• Fiable
• De fácil manejo
• Que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.

MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

Según la Fundación Chile/Consejo Minero (2001) citado por Lira (2005) los motivadores para implantar este enfoque son:

Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente las capacidades de sus empleados.
Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerárquicos producen un estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser atractiva para los jóvenes talentos. La gestión por competencias permite atraer y retener el talento sin aumentar significativamente los costos laborales, a través de ofrecer desarrollo y carrera laboral.
Necesidad de generar cambio: La gestión por competencias puede ser una herramienta eficaz en la búsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologías y formas de hacer las cosas.
Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestión por competencias permite alinear a la organización tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeño individual como seguridad, costos, productividad y calidad.
Necesidad de ser más flexibles: La gestión por competencias permite establecer una lógica de desarrollo más orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores, permitiendo a la persona ser más flexible en la búsqueda de sus objetivos.

Beneficios de la implantación del sistema de Gestión por Competencias:

Gramigna (2002) citada por Lira (2005) señala al respecto que la gestión por competencias aporta innumerables ventajas, destacando las siguientes, a saber:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
  El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
• La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
  La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su auto-desarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
  
  
  

PARA QUE Y POR QUE IMPELEMTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

PARA QUE: Se realiza para identificar e impulsar el desarrollo de habilidades, destrezas y aptitudes de los empleados con el fin de potencializarlas y lograr un desempeño más eficiente de sus capacidades, aprovechando los recursos institucionales con que se disponen y enfocarlas hacia la estrategia y metas de la organización.

POR QUE: La gestión por competencias se hace por que su evaluación nos permite detectar potenciales que hay dentro de la organización que le generan ventajas competitivas en el desempeño óptimo de las actividades que desarrolla estos individuos. La mismo tiempo nos ayuda a hacer un balance de los recursos y características que cada empleado mejor y poder guiar este modelo hacia la competitividad empresarial que deseamos.